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97°C 2017-08-11

投资人笔记:早期项目股权架构及合伙人怎么获取(上篇)

本期主讲人物——【何威】
 
       大家好,我是杭州盈动资本的投资总监何威。今天我与大家的分享更多的是交流,我更希望我们站在不同的角度就同一个或大家各自关心的问题交流一些看法。
 
       盈动资本是08年成立的一个专注于早期TMT互联网领域的风险投资公司,我们现在关注三个领域的早期创业项目,包括金融、娱乐传媒、科技类。其中科技类包括现在比较热的大数据、人工智能AI、云计算之类的。我们在这3个领域做了比较多的投资,其中有成为独角兽的,也有上市的公司。所以今天就大家关注的问题,和大家聊一聊“早期项目的股权架构以及合伙人怎么获取”。
 
投资人笔记:早期项目股权架构及合伙人怎么获取
 
 
Part  01
 
       首先,我默认大多数朋友都是早期项目的创始人,有找投资人进行投资,可能是天使轮、种子轮,也有可能是拿到融资的pre-A轮或者A轮阶段的创业者。在这个阶段,我们认为公司处于风雨飘摇之中,如果你需要公司在某一阶段快速发展的话,肯定是要获取融资的。那么在获取融资的同时,作为CEO很显然也不能放弃公司的团队建设和整体运营。所以说,合伙人怎样获取是一个非常关键的问题。
 
       我遇到过一些创业者跟我说,现在有一个很好的idea,这个市场确实也很大,但是还差两个合伙人,一个技术合伙人某某某,一个产品合伙人某某某。我个人认为,如果说创业者认为这个项目一定需要一个技术合伙人或者项目合伙人、产品合伙人、市场合伙人,anyway。那这样的项目的成功概率,客观的说,以我的常识论是非常低的。
 
       因为,无论如何,不管是早期哪一阶段,天使轮也罢、A轮、B轮、C轮也罢,哪怕是到D轮、pre-IPO之前,所有的投资者及市场看重的是你CEO的个人能力,以及CEO能给这个项目带来什么,而不是你的合伙人是什么样子。
 
       市场上有无数的例子可以证明这一点,有一个很强的合伙人团队,但是CEO不行的话,那这个项目多半是不行的。要么CEO被替换掉,合伙人中的某一位篡位上台,最终把公司带上成功的轨道;要么就是CEO带着整个公司失败;要么就是有个人想法的合伙人带走公司的资源另立山头。
 
       但是从另外一个角度而言,如果有一个很强的CEO,但是合伙人偏弱,那往往这样的项目不一定失败。以阿里为例,阿里的十八罗汉现在听上去个个都很强,但是在当年的中国,愿意跟着一个只会忽悠,什么都没有的马云创业的那些人想必不会是社会精英。但是,由于马云的个人能力超强,他足以带着阿里的十八罗汉个个成为人中龙凤。所以说各位创业者一定要对自己有信心,或者说把自己摆在首要的位子。如果你觉得自己能力不够行,哪方面比较欠缺,那就一定要加强自己的能力。你要知道你创业是为了打造一家优质的公司,而创业又是九死一生的事情,100个中只有10个人可以跑出来,那这10个人必然是最优秀的10个人。这个优秀可以包含各个方面,可以是你对市场有很强的把握,可以是你有很强的技术,但我更希望是这样的能力,比如说你的人际交往能力特别强,你特别容易获得别人的信任,你有很强的说服力,或者说品行特别端正,无论如何,都可以自然而然的吸引一群特别优秀的人围绕在身边。
 
       比如说,刘邦的个人能力很弱,但他总有办法让身边的人凝聚起来。所以我说这些无非是想劝服大家,就是CEO才是一个项目的关键,而合伙人并不一定是一个不可或缺的角色。当然现在那么强调团队,以及个人英雄主义匮乏的年代,有一个优秀的团队,三五个好友组成一个合伙人团队,共同向着一个目标发力,肯定是一个更顺利、更好的事情。那这个时候,就牵扯到如何找到这样的合伙人。我的建议是不要去挖空心思找合伙人,合伙人一定、最好是你的熟人,值得你充分信任的人。充分信任的意思是你愿意和他分享这个公司的秘密,而且你愿意和他商量公司遇到的问题,然后你要信任他和你是互补关系,而不是添乱。这样你们才可以让公司在你的领导下向同一个方向进攻。所以,在各位没有这样值得充分信任的人之前,不要盲目的去找合伙人,尤其不要去找功能型合伙人。我所说的功能型合伙人是指你为了实现某个短期目标而与他合伙,比如这个人可以帮你带来一笔融资,然后你与他合伙。但这样的合伙人不大可能all in 在你的项目里,也不大可能把时间100%花在你的项目里。这样的人只能给你带来短期性的收益,但同时他要分担你的股权和公司话语权,这未必是件好事。再比如技术合伙人,这是一个非常特殊的职位,在很多项目,尤其是互联网项目中,或许你离不开他,但如果你给了他足够大的发言权的话,你自己作为市场负责人,作为整艘大船的舵手,就可能会在公司整体运营上受到技术或产品方面的掣肘。

       我个人认为,CTO固然重要,但CTO存在的价值,甚至技术团队的价值就是不断的试错,他们要把你或者市场的想法理解、内化为公司的产品。这种情况就导致CTO他们会花费大量时间在产品上,万一产品有问题,他们会不舍得放弃投入过的时间和精力。如果这样的一个人有很大的发言权,很有可能会打乱你在市场布局上的节奏。而且CTO往往有比较强的产品经理心态。在投资界,我们很避讳产品经理心态,因为产品经理一定要整个产品非常地完美,才勇于在市场上进行推广和融资。在现今这个时代,或者互联网思维之下,这样的行为会使得你的公司方向错失很多机会。所以说CTO是一个关键性角色,如果可以用金钱的方式来回报的话,那就尽量给高价,而不是给更多的股权。
 
       如果说一定要有个排序的话,你的第一个合伙人应该是COO。我们说CEO是在外面抛头露脸,最专注于两件事情,一个是找钱,找更多的资金,找更多的现金流铺开市场;一个是找人,找更多的优秀人才加人进来实现战略目的。而COO是一个对内的角色,一方面是把CEO的公司治理和未来规划的理念转化为公司的原生动力,另一方面COO也可以协助CEO把握对市场的理解,以及对员工管理上的帮助,类似贤内助的角色。而且在CEO和CTO到位,别的关键人员不到位的情况下,COO可能还要承担别的责任,包括CMO、HR,还有财务方面的事情。就比如阿里巴巴马蔡的关系,如果马云没有很强的招揽人才和资金的能力,阿里不会成功,如果蔡崇信没有很强的财务和管理能力的话,马云也无法放心在外面施展拳脚,做一个互联网的布道者。
 
 
 
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