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197°C 2017-09-01

投资人分享:大咖投资人手把手带你梳理商业模式(上篇)

今天,由钱通资本的投资人贺超来和大家分享一些商业模式那些事。今天的课程主要分为3部分,分别是:对商业模式的基本理解、几种细分的商业模式、商业模式画布的概念。(关于钱通资本请看下篇文末)
投资人分享:大咖投资人手把手带你梳理商业模式(上篇)
 
商业模式基本要素
 
什么是商业模式?这个问题大多数人都很难讲清。它是收入还是业务,还是其他的什么?我将它分为以下4个基本要素:
 
第1是用户价值定位,满足客户怎样的需求,当然是越高越好;企业创业的唯一理由就是满足需求,要想好商业模式要满足客户什么需求,能够给客户创造什么需求。其实在企业做商业模式的设计之中,价值如何定位也是一种创新,比如说同样一种需求,做共享单车的有很多,但是ofo和摩拜就不一样,ofo早期就是拿一些自行车厂的过剩产能,这种自行车几十块钱一辆,业务模式比较好算。而摩拜一上来就自己做,所以两三千的自行车可以保证3年或者5年,也是一种创新。结果算下来,经过专业设计计算的摩拜,虽然成本很高,但是通过产业合作可以把成本降下来,单纯图便宜,后来发现维护的成本特别高,所以还是多走多看,把握每个细节,你也好算账。所以现在ofo很痛苦,经常大家发现街上10辆中有七八辆自行车都不好骑。
 
再举一个社交媒体的例子。从某种程度来讲,微博和微信都是社交媒体,微博是一个大的社交媒体,可以看到有很多企业去做企业宣传,那你很少在微信中看到这些宣传。微博上一个所谓的大v可以有很多粉丝,而且还有很多算法,比如说可以让付费的用户有更多曝光率。假设微博上你有10000个粉丝,你发一条消息并不是让所有的10000个粉丝都能看到,只有一小部分看到,这样它就让大v去做。而微信做熟人社交,你很少在朋友圈里看到天天发广告做微商的,所以这两个定位是不同的,但是都能产生各自一个非常大的价值。所以我们说,价值的重新组合创造了新的商业模式,这就是模式创新。
 
第2个就是业务的运作量,就是公司的业务形态。任何一家公司和企业,都要通过产品和服务满足需求,产品和服务如何被创造、如何被传递到客户手中就是所谓的业务运作量。组织管理中很重要的是把每一项业务的背后,各种细节都要处理好,否则到一定程度就会发现很乱。
 
生产、配送、销售的方式都会有很多创业商业模式的经典案例。
 
1、比如丰田的经营制造,把过去福特的流水线,把推动式变成拉动式,由客户的需求往回走,逐渐把信息传递下去,这种模式的变化也诞生了丰田的崛起。正如《管理百年》中写的:百年的历史中,不同的时间、不同的经济结构产生什么样的模式,每个模式不是最好的,但都有很大的影响力。
 
2、超市这种模式的诞生最早是出现在柜台卖东西,销售员在柜台后根据顾客需要取商品,后来在美国出现了柜台开放的客户自取。这种模式直接节省了员工的成本,降低了店面的技能要求,便于后台管理,这种模式成就了沃尔玛这种超级企业,使这种业态发生了巨大的变化。沃尔玛公司出来了以后,很多公司也借用了这种模式,当然现在很难做了。所以我觉得每个时代都有它的特征,每个特征都有每个模式的验证。
 
3、再来看Zara这种快时尚的商业模式案例,以前在Zara出来之前服装品牌怎么做,提前半年去预测下一年的流行趋势,内部人员下单采购,跟着自己的传统生产链走,结果是生产了一千件一万件十万件到最后没人卖或者渠道不给力转化不给力,变成库存,而且时尚变化很快。而Zara改变了流程,把生产周期和节奏改成20天,不做之前的预测,快速做很多小款式,每个小款式只生产一点,把库存降下来。可能在意大利、西班牙的时装展看到一个Zara款式,那么两周后在中国的Zara店里就会看到这个款式,说明整个设计、配送、制造这整个产业链做的多么好。
 
4、再比如说电商和百货,百货就是传统的把商品卖到实体店,电商就是把业务量和销售渠道都放到网上,可以在线销售、支付、交互挑选和点评。其实淘宝在真正大火之前都是在探索,在寻找一个完美的模式。所以这个模式其实和线下有不同的反应方式,当然也得益于场景。所有的商业模式、业务模式,离开了场景都无法生存。过去没有互联网的时候可能习惯于线下,后来习惯于PC端,现在又回归于移动端,这些都是场景的变化。你会发现更有效率,很有前途,随时随地想干。比电商更晚出现的一种模式是众筹,这是一种新的销售方法,比如说产品没生产的时候就可以卖。其实已经打板出单,但是不知道销量如何,这就不用先生产,比如打板生产了一千件一万件最后没人买。
 
第3是资源的整合。关于资源整合,就像一个人创业,把过去全部积累的资源和能力一次性变现。像滴滴,摩拜都做成功了,我们也能成功。你背后的人、资金和时间有很多的关系。但是谈到商业模式,资源是离不开的。比如说公司比较小,需要跟企业关键资源合作,如何获取到关键资源,如何说服别人愿意跟你合作,这是非常重要的。
 
比如说,钱通资本之前投了百家创业项目,我们背后有一个一整套的同行和投资的团队,有足够的服务能力,但是还是要跟各个机构去建立合作。怎么建立合作,对于不同的人有很大的区别。华为早期产品卖不出去,纵然华为现在很厉害,但是那个时候跟很多有技术含量的公司相比还是有很大差距。他们发现客户跟当地的电信公司都有很多采购权限,这些电信公司都有工会,工会都有第三产业,于是他们跟工会成为合作公司,来帮助华为卖产品,就能很好的打开市场。这种资源整合、模式创新的方式,就把商品慢慢做出来。
 
再比如APP,苹果为个量的APP创造了很好的开发环境,很多开发者都能够在这个半封闭的系统中提供自己的创意。像苹果刚出来时的疯狂的小鸟,赚了很多钱,所以苹果是一个非常好的平台。如果只有一个很好的硬件,没有软件,这是不行的。所以苹果商店是一个很好的护城河,里面来的人越多,就越能把开发者的资源聚集起来,护城河的防护、资源的效应就很越强大。
 
第4个是盈利模式如何转型。投资者更看重赚钱这件事,其实PE以上的投资者并不缺钱,只要收入足够高,同样背景的不管是国有的还是跨界的上市公司都会去掌握。但是如果没有上千万的利润,上市公司不会愿意收你,因为你不能对他几十亿几百亿的利润不能形成太多贡献,所以收益很重要。所以创业者在一开始就要想好怎么赚大钱,这个异常重要。
 
盈利模式其实也很简单,就是什么时候能达到收支平衡。收支平衡是一个很好的拐点,它能帮助我们解决走出死亡模式。另外盈利模式也是商业模式的一个重要组成部分,具体来说就是赚谁的钱、赚什么钱、怎么收钱的问题。赚谁的钱不一定是固定的,那么在传统行业赚谁的钱是天经地义的,卖的是猪可能收的是羊的钱,所以赚谁的钱、收谁的钱可能在你的模式验证的过程当中,或者在从0到1、从1到10的过程中会发生很多改变。但是确实要提醒大家真的要赚钱。而且早期如果不赚钱,后期就很难赚更多的钱,因为早期核心的员工,比如几个合伙人,一定是素质最高的,这个时候如果不能赚钱,还指着花万八千去雇很多员工赚钱吗?比如说十个员工不能赚钱,那么一百个员工就能赚钱吗,不太合这个市场影响力,还是会慢慢下降。所以一开始就要想好赚谁的钱,然后慢慢去验证。
 
这里讲一些案例。打印机中有施乐这样一个品牌,施乐在早期把复印机做出来以后,因为价格太贵没人买,于是施乐免费把复印机放到大企业里面去,根据复印的使用数量收钱,你会发现这种方式其实比你卖设备还赚钱。有的人用设备赚钱,有的人按使用赚钱。如今在中国的各大创新空间,其实也有这种方式。比起固定资产来说,收费还是很少,产业收入很少。同样是市场,可以按交易比例收钱,可以按每年的固定成本收钱。早期的商业模式都是按固定比例收钱,比如你交了8888,行情不好的时候可以至少保证有钱,但是行情好的时候就没什么吸引力。淘宝怎么收钱?它不收你流量费和驻场费,但是他会收你一个会员费。还有淘宝集市,不同于淘宝和天猫,不收流量费和入场费,它把海量的场面收集在一起,收取广告费。所以同样一个市场,所收取的可以是租金、交易费、广告费等等。包括所谓互联网的问题,过去都是按流量付费,按点击量付费。
 
商业模式需要从四个方面去考量
 
第一标准是简单,没有多余的环节。商业模式每多一个环节,就意味着公司要多储备和培养相应的人才。其实管理是一个头疼的事情。同时在消费者心中印象不深,不容易形成很深的印象。这些印象其实是非常重要的。
 
第二,是好的商业模式建立竞争壁垒,这种壁垒随着时间的推移,竞争力越发变强。就像大家都喜欢做平台,但是实际上做平台非常非常难。比如说B端、C端都要有资源,当然对于大多数企业来说,能把一端做好很不容易。典型的平台,比如像淘宝、苹果。比如微信抢红包或交易的基本手续费,所以大家都恨它。现在竞争的公司也非常多。这种平台我不是特别看好,除非是特别有资源。比如苹果,转化成本很高,但是大家用习惯了以后都不愿意放下。比如微信,有一次跟同事讨论,如果以后都不用微信了,你愿意付出多少成本?有人说一万,有人说十万,也有人说三十万。后来发现确实如此。我们现在基本上都离不开微信了,因为你的所有工作、所有的关系面都在微信中,转化成本很高。其实陌生社交,最后聊着聊着会回到微信上来,跳出这个平台。
 
当一个产品转化成本很高的时候,它的价值是很高的,它的估值就非常高,能够产生各种商业模式。这种根据时间和网络效益积累下来的竞争壁垒,如果在你的商业模式中涉及到这个环节,真的非常好。这种结果是,你走前期的时候大家都差不多,但是你走中期的时候就会很困难,所以在创始的时候一定要多学习多思考,在这种模式上要多多继续建立。
 
第三点,一个优秀的商业模式,要么现金好,要么用户量大。在这两个目标里一定要选择一个,不然就没有市场和潜力,那么不做也罢。所以像我们看到一些理财的产品,竞争量非常好,但是用户量并不大,所以每个产品都可以赚到很多钱,估值也比较高,所以就是要在已有的用户里头深挖。另外还有社交场合,一开始如果并不盈利,但是用户的增长还是很快,联系也很强,这样的估值也很好。
 
第四点,好的商业模式至少要把服务产品化。如果纯粹是不能产品化的服务,要靠人去提供的话,规模很难去扩大,公司的成本也可能会直线上升,最后还可能变成小作坊。比如说线上老师,要做大也很难,包括所谓的在线一对一也很难。服务如果不能产品化都会很难去解决。很多的技术创新,改变过去不能产品化的服务,都会变成产品,这样的问题就迎刃而解。
 
较典型的商业模式
 
具体下沉到商业模式,把商业模式变成24种。下面给大家介绍的是几个典型的,比如实物商品商业模式,比如说广告,比如说像交易平台的商业模式或者直接向用户收费的方式,还有就是免费增值的模式。实物产品商业模式,如果产品是某种商品,受众可以产生直接拥有或者使用,某种印象上商业模式比较简单。
 
实物商品模式的“套路”
 
第一种是自己生产自己销售,最大的链条自己做,对于创业公司来说很难。自己生产、设计、销售,本身就耗费了大量资源,前期不一定有品牌支撑。
 
第二是外包生产自己销售,把生产环节外包出去,自己直接销售给用户。这个模式像阿迪、耐克当初的模式,但是耐克比阿迪早,耐克超过阿迪的原因就是因为把商品外包给别人去做,自己只做最核心的那部分——品牌和销售。包括苹果,设计、品牌自己做,而生产只有1%或者2%的利润外包给中国或者其他公司。有时候我们强调加法,其实还是要做减法。比如那矿泉水为例,你没有专门做瓶盖的公司做得好,只需要做最核心的部分就好。
 
第三个是只生产不销售。哪方面强就做哪个,你不可能哪个都强。如果又做课程设计,有导师资源,又想做销售,不一定比专门做销售分发的做得好,结果利润率不一定更高。
 
第四个是只销售不生产。自己做分销商,提供销售渠道和交易方式,很多公司分销做的很好,什么产品都可以做,所以它自己就是合伙人。像亚马逊和京东这种电商网站,就是第四种模式。谈到亚马逊,大家都会说多少年都没有盈利,但是发现他的股价在往上跑。京东的模式和亚马逊是非常像的,不断扩张自己的护城河,它把仓储和物流做的非常好,没有假货,送货也非常快,这个就奠定了一个核心竞争力。想好要做什么,要做就把一件事做到最好就OK了,那么就会有相应实力的合作伙伴来找你。

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